设置激动人心目标的四不要及共识团队行为准则要点

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    在具体设置激动人心的目标时，有四不要：

    1）不要设定高不可攀的目标

    2）不要低估你的团队，也不要低估团队的潜力

    确保目标易于记忆，理想的设定应具备简洁性和可执行性，同时应聚焦于核心领域。

    切勿隐瞒，一旦目标确立，务必通过多种途径：向团队进行宣讲；召开会议；进行个别交流等，确保每位成员均能了解。

    第二步、共识团队的行为准则

    项目经理的角色中，其核心价值在于依据项目团队的具体特质，在项目启动阶段构建适宜的团队规范；随着项目的逐步推进，不断调整和完善这些规范，使之更贴合团队的发展步伐；最终，塑造出一套行之有效的行为规范。

    或许在过往的团队协作中，你曾遭遇过这样的情况：团队成员间志趣相投，情感深厚，共同为某一共同目标不懈奋斗，勇往直前。项目顺利推进时，众人欢聚一堂，举杯共庆；项目遭遇挑战时，大家齐心协力，无私奉献，不计较个人得失。这样的团队，拥有统一的行为规范，目标实现起来自然水到渠成。

    然而，同样可能存在这样的情况，即尽管团队成员朝夕相处，但他们各自心怀己见，除了工作之外，仿佛对彼此的存在视若无睹，各自只顾自己的事情。更甚者，还可能发生勾心斗角、相互拆台的现象。在这样的团队中，成员各自为政，实现共同目标的可能性极低。

    为了构建一个运作高效的团队，令人振奋的愿景仅指明了前进的方向，犹如指引的灯塔。然而，若要将这一愿景付诸实践，至关重要的举措之一便是达成对团队行为规范的普遍认同。

    1、何谓团队行为准则

    团队所遵循的规范是一套运作指导，它详细阐述了成员需执行的行为以及应避免的行为。明确的团队行为规范是确保团队工作高效执行的核心要素。

    这一点应该是显而易见的，正如之前所述，若团队成员只顾个人利益，忽视团队整体目标，各自为政，缺乏协同合作，那么实现目标的可能性将大大降低。

    而有了团队行为准则，团队成员共同遵守，一切为目标而服务。

    2、清晰明确的团队准则的意义

    团队的行为准则，必须经过团队的多次深入讨论与细致分析，方能最终确定并提炼出来。因此，这一准则的制定，理应由团队领导者或核心管理层牵头，与团队成员共同参与，而非自发形成。

    这也是为何我们强调，制定团队行为规范，是项目经理展现其核心价值的关键所在之一。

    在确立这份团队行为规范时，它必须是团队普遍接受并认同的具体行为规范。务必注意，这里持续强调的是行为规范，它是一份切实可行、便于执行的行动指导，而非仅以华丽的言辞来表述团队的价值观。

    在确立团队行为规范之际，这些规范不仅能够推动团队成长，对于阻碍团队进步的行为亦能依据规范进行处置。因此，团队行为规范的制定，总是经过深思熟虑的评估，而非草率或偏颇的考量。

    此外，还有一个至关重要的方面，那就是团队行为准则的制定，这需要管理层或领导层坚定不移地践行，同时积极推动团队成员共同遵守，并且要有相应的监督体系来保障。这并非一时冲动之举，亦非坚持一段时间后便置之不理，而是要持续执行，避免流于表面形式。

    观察这一层面，我们可以发现，团队行为准则的建立过程既是从高层领导发起，又是从基层员工出发，形成了一个既自上而下又自下而上的完整闭环。

    3、制定行为准则的步骤

    那么怎么来制定这个团队的行为准则呢？

    制定团队行为规范的首要步骤是自上而下的，这通常由项目经理负责牵头，然而，这一过程必须由团队的高层领导发起，或者至少获得他们的赞同与协助。

    在组织这场核心管理层会议的过程中，PM建议每位管理者或领导至少列出三条行为规范。需要特别指出的是，这指的是行为规范，而非价值观。

    完成写作后，需将作品提交给项目经理进行收集整理，同时需剔除重复内容，亦或将含义相似的部分进行归纳合并。

    以我们之前的核心管理团队为例，该团队由12名成员构成，由此我们能够汇聚出36项行为规范。而其中最终被采纳的有效准则大约有20条左右。

    对团队的行为规范进行评估，采用10分评分体系，对每项规范进行独立打分。这种评分带有一定的主观性，即根据个人认为的规范重要性来赋予分数。

    完成评分工作后，需迅速着手统计，最终确定位列前十的行为规范。具体规定的行为规范数量，可由团队自主确定。

    对团队行为准则进行排列。在确定最终选定的行为准则后，接着对这些准则进行排列，从而形成最终确定的团队行为准则。

    在制定出最终的团队行为规范后，各职能小组及其成员进行了信息共享，接着项目经理召集了项目全体大会，由项目负责人向全体成员传达并强调，要求大家共同遵循。

    那么在制定团队行为准则时，有几个要素需要重点关注：

    有效的行为准则需简明扼要，对行为的阐述要具体明确；若行为准则过于冗长，且描述仅停留在抽象概念上，则其无效。

    行为准则若具备针对性且能彰显团队特色，便具有实效性；反之，若行为准则过于宽泛，未能针对团队的具体情况制定，便显得无效。

    行为准则若易于语言表述和记忆，则其有效性得到保证；若过分纠结于字词的斟酌，则其效用将大打折扣。

    必须再次着重指出，团队行为规范的制定，必须紧密围绕那些令人振奋的目标展开。

    【行为准则事例】（来源于百度文库）

    一、尊重

    所有队员必须清楚，团队的核心竞争力并非财富或其他物质，而是团队中的人。我们应当坚信，每位成员都具备塑造团队实力的潜力，而我正是团队不可或缺的关键人物。我们应当以卓越的业绩为团队贡献价值。

    1、尊重每一个人，包括我们的队友、顾客和竞争对手；

    2、尊重队友的劳动成果，积极鼓励。

    二、快乐

   

    我们无法单纯地为了快乐而追求快乐，然而，我们完全可以将自己的事业作为快乐的源泉。快乐并非恒久不变，也并非随时随地都能拥有，然而，我们肩负着管理自身消极情绪扩散的责任，同时，我们应当致力于营造一个充满积极与快乐的职场氛围。

    1、多互相鼓励、真诚帮助，不互相挑剔、指责；

    2、有意见当面、友好指出，不背后发牢骚；

    3、多提积极建议，不谈论、传播消极言论；

    4、多表达快乐情绪，控制不良情绪。

    4、行为准则突出的几个方面

    同理心，它让我们能够感同身受；协助，是彼此扶持的力量；言出必行，体现了我们的诚信；沟通，是增进理解的桥梁；和谐，是共同生活的美好境界；奉献，是服务社会的无私精神；互相尊重，是人际交往的基本原则；信任，是合作共赢的基石；积极反应，展现了我们面对挑战的态度。

    第三步、团队职责与分工

    为了构建一个运作高效的团队，我们必须拥有一支卓越的队伍，然而，卓越的队伍并非轻而易举可得，它需要经历一个培育的阶段。因此，我们首先应当明确何为卓越的团队。

    一、什么是优秀的团队

    团队并非简单的群体，它源自生物学的专业术语。群体有着明确的规范和条例，且依靠这些规范和条例来维持其存在。并非任何一群人都能构成一个团队。相较之下，团队致力于实现目标并共同完成既定任务。

    组织心理学家罗杰·施瓦茨对团队有着独特的见解，他认为，团队是由若干成员构成的集体，成员们各自承担着明确的职责，彼此之间相互依存，共同承担起产出特定成果（无论是产品、服务还是决策）的责任，而这些成果是可以进行评估的。

    对于一个优秀的团队，绝大部分都具备以下这些特征：

    团队致力于实现共同的理想与追求。我们曾在关键的第一步中提及，一个运作高效的团队，必须确立令人振奋的目标。而且，团队中的每一位成员都应清晰知晓个人工作的具体目标。

    团队成员的职责划分清晰：在优秀的团队中，必须明确界定每位成员的职责，确保每个人都知道自己的任务。这样不仅能够使各项工作有序进行，提升协作效能，还能有效增强团队成员的主人翁精神。

    团队成员间相互依存：这不仅涉及合作，更是深层次的协作。贝尔宾博士曾言：“完美的个人并不存在，但完美的团队却可以成就！”这表明：单个人的能力或许有限，然而团队的力量却能创造奇迹！因此，团队成员应相互依靠，发挥各自的长处，共同努力实现既定目标。

    共同承担责任：我们追求同一目标，无论成功与否，都应由大家共同来承担。若项目顺利完工，收益将大家共享；若项目遭遇挫折，责任不应归咎于单一部门，而是整个团队共同肩负。

    达成共识的诺言：一支卓越的团队拥有共同追求的愿景，若其中一员遭遇难题，全体成员将齐心协力协助其克服。他们注重团队的整体利益，而非各自为政，致力于实现大家共同承担的承诺。

    评估结果至关重要：每个团队所付出的努力，均需通过可度量的、具体的绩效评估体系来判定，绝不能仅凭主观臆断来判断哪个团队表现优异，哪个团队表现不佳。

    以鹅厂为例，首先，它实施了五级绩效考核制度，包括五星级优秀、四星非常棒（GOOD+）、三星好样的（GOOD）、需改进（Need to）以及一星级（1星）。其次，鹅厂拥有一套科学的评估体系，具体流程为：每半年进行一次OKR（之前称为绩效发展面谈）来明确绩效目标，接着进行半年的跟踪与辅导，然后是每半年的评估环节，员工需进行业绩自评和行为自评，之后由上级进行全面的评估并给予反馈。

    二、团队职责与分工

    令人振奋的愿景以及团队所共同秉持的规范，构成了构建高效团队的重要环节，然而，在具体实施过程中，我们必须挑选出恰当的成员。

    因此，明确团队职责及其分配变得极其关键。对于组织而言，其发展所追求的目标和需求，实际上可以概括为两种模式：一是关于团队职责的划分，二是关于团队角色的分配。

    1、团队职责分工

    团队职责的划分，即组织的结构安排，下面展示的是一种普遍存在的职能型组织结构图：

    在职能型组织结构下，各成员的职责划分得相当清晰；实际上，公司及部门的招聘工作也是基于岗位职能来进行的。

    在项目参与过程中，团队成员往往来自公司内部不同的部门。通常情况下，项目经理或项目领导者难以对公司组织结构进行调整。因此，在项目内部，他们需要依据项目特性，构建相应的项目组织架构。

    之所以要搭建一个项目的组织架构，其核心就是团队权责的界定。

    明确了各自的职责范围，才能使团队成员更有效地协作，明确了谁负责管理特定的系统功能，谁负责进行基础设施建设，谁负责处理边界不明确的事务，谁负责版本构建与发布，当团队面临问题时，应知道向谁寻求解决方案。

    这些均系项目内部的责任分配，责任分配清晰明确，方能有条不紊地推动各项任务，提升协作效能，同时还能提升团队成员的归属感和他们的主动参与度。

    要构建一个运作高效的团队，实现成员间的有效配合，齐心协力追求共同目标，各团队需发挥各自优势，弥补不足，这就要求我们明确团队中每个成员的具体职责和角色。

    2、团队角色分工

    团队角色分工，主要是来源于贝尔宾博士团队角色理论：

    贝尔宾团队角色理论，这一理论认为，一个组织结构完善的团队应由八种角色构成，后经修订，增至九种。该理论强调，高效团队协作的关键在于成员间的默契配合，团队成员需明确彼此的角色定位，掌握如何互补短板、发挥各自长处。通过成功的团队协作，不仅能够提升生产力，还能提振士气，激发创新精神。

    发挥个人行为上的长处，构建一个和睦的团队氛围，能显著提高团队与成员的业绩表现。每个人都不是完美的，但团队却能趋于完美。

    1）智多星PL（Plant）（创造者）

    智多星具备卓越的创造力，在团队中扮演着创新者和发明者的角色。他们为团队的发展与完善贡献着宝贵的策略。通常，他们更愿意保持与团队成员的距离，凭借丰富的想象力独立完成工作，追求独特。面对外界的批评与赞誉，他们的反应尤为激烈，且倾向于保守立场。他们的思维常常充满创新，有时却可能忽视实际操作的可行性。

    他们独立自主，思维敏捷，拥有独到的见解，然而在与气场迥异的人交往时，他们或许显得不够得心应手。

    2）外交家RI（ ）（社交网络者）

   

    外交官们充满热情，行动力充沛，性格开朗。无论是在企业内部还是外部，他们都能与人轻松交流。他们天资聪颖，擅长谈判技巧，且能敏锐地发现新的商机和拓展人际网络。尽管他们自身创意有限，但在吸收和拓展他人观点时，工作效率极高。正如他们的名字所暗示，他们擅长发掘并利用可获取的资源。由于他们性格开朗外向，所以无论到哪里都会受到热烈欢迎。

    外交官性格温和，对新鲜事物充满探求欲，总能在其中发现潜在的机遇。但若缺乏他人的持续鼓舞，他们的热情便会迅速减退。

    3）审议员ME（ ）（评价者）

    审议员们通常态度庄重、行事谨慎，他们天生具备对过度热情的抵抗力。在行动之前，他们习惯于深思熟虑，决策过程相对缓慢。他们通常具备强烈的批判性思维，擅长在全面考虑之后做出明智的选择。因此，具有审议员特质的人所作出的判断，大体上都是正确的。

    4）协调者CO（Co-）（组织者）

    协调者的显著特点在于其能够汇聚团队之力，齐心协力追求共同目标。他们通常成熟稳重、值得信赖且充满自信，这些特质成为他们的标志。在与人交往时，他们能迅速洞察对方的优点，并善于运用这些优势以实现团队目标。尽管协调者未必是团队中最聪慧的一员，但他们具备远见和洞察力，因而赢得团队成员的敬重。

    5）鞭策者SH（）（驱动者）

    激励者通常是充满活力、精力旺盛且追求成功的人。他们通常具备强烈的进取心，性格开朗，驱动力十足。他们敢于向他人发起挑战，并关注胜利的结果。他们乐于担任领导角色，并鼓舞他人采取行动。在遇到困难时，他们能够积极寻求解决方案。他们坚韧不拔且自信满满，面对任何失望或挫折，他们往往表现出强烈的情感反应。

    鞭策者往往对人际交往缺乏敏感度，热衷于争论，且可能对人际互动的理解不足。这些特点使得他们在团队中展现出强烈的竞争意识。

    6）凝聚者TW（）（团队建设者）

    团队成员中，那些提供最强支持的人被称为凝聚者。他们性情平和，擅长与人沟通，并对他人的福祉给予关注。他们的应变能力出色，能迅速适应各种环境和人群。凝聚者具备敏锐的观察力和良好的交际技巧。作为出色的倾听者，他们在团队中深受喜爱。他们在工作中表现出极高的敏感度，但在面临困境时，却常常显得犹豫不决。

    7）执行者IMP（）（实施者）

    执行者通常秉持实用主义原则，具备出色的自我约束和纪律观念。他们倾向于勤奋工作，且擅长以系统化的方式处理问题。总体来看，执行者这类人往往将个人利益、忠诚度与团队紧密绑定，相较于个人诉求，他们更少关注自我。

    然而，执行者或许会因缺乏主动而显得一板一眼。

    8）完成者CF（ ）（完成者）

    那些完成任务的人，他们持之以恒，对细节极为关注。他们很少会尝试那些他们认为无法完成的任务。他们内心充满焦虑，但表面上却显得十分镇定。通常来说，这类完成者性格较为内向，很少依赖外界的激励或推动。他们难以忍受那些态度散漫的人。完成者更倾向于亲自完成所有任务，而不是将它们委派给他人。

    9）专业师SP（）

    专业师们专心致志，对于掌握专业技能和知识感到自豪。他们把主要精力放在保持专业水平和对专业知识的深入研究上。然而，由于专业师们将大部分精力投入到自己的专业领域，对其他领域了解不多。因此，他们往往成为仅对特定领域有所贡献的专家。尽管如此，能够全心全意投入研究的人寥寥无几，具备成为顶尖专家才能的人更是稀少。【以上这部分介绍，来自于百度百科】

    贝尔宾博士团队角色分工又可以分为四大类：

    探索相关的团队角色：创造者和社交网络者

    领导相关的团队角色：驱动者和组织者

    运作相关的团队角色：团队建设者和实施者

    检视相关的团队角色：评价者和完成者

    3、识别团队的角色有助于打造高效团队

    目前市面上存在众多专业的在线测评工具，个人可以借此自行判断自己属于哪种团队角色。这一过程不仅是对自我角色的确认，更是一个全面认识自我的机会。在条件允许的情况下，还可以召集团队成员共同参与测评。

    那么识别团队的角色，也是有助于打造高效团队的。

    1）可以提高自我的认知

    老实说，在参与该课程之前，我对团队职责的划分仅有一知半解。然而，经过课程学习，我才深刻领悟到贝尔宾团队角色的具体分工。通过自我评估，我还发现了自己更倾向于扮演哪种角色。此外，我想特别指出，尽管我们每个人或许都能胜任贝尔宾团队中的多种角色，但经过实际测试后，每个人的侧重点还是会有所不同的。

    学习并掌握了贝尔宾的团队角色理论之后，我们会察觉到，在团队中，每一位成员、每一种角色的特性都是丰富多彩的。这种多样性使得我们能够更充分地挖掘团队成员的潜力，更有效地互补彼此的不足，从而真正展现出团队成员的优势所在。

    此外，掌握自己更倾向于扮演何种角色，这对团队成员个人追求更高成就同样大有裨益。

    2）可以更好的相互协作

    团队冲突往往源于成员间的相互不熟悉。若项目领导者和团队成员都能清晰认知各自的职责，便更能相互尊重。在尊重的基础上，能充分发挥各自的长处，理解彼此的行为方式，进而更高效地推动团队协作。

    3）可以让个人角色和岗位角色更加的相互匹配

    招聘工作依据岗位的职责进行，然而，若能更深入地认识团队中的各个角色，并将这些角色与岗位职责相融合，便能够实现更加精准的岗位与人才的匹配。

    在项目实施过程中，尤其是针对中大型项目，选择合适的核心人员和关键岗位人员至关重要。虽然团队可以通过培养来提升人员能力，但这需要投入大量的时间和精力。然而，有一点不容忽视，那就是一旦项目正式开始，核心关键岗位人员的作用就不再仅仅是培养与否的问题，而是需要迅速识别并承担起相应的责任。否则，项目可能会因为人员问题而进展缓慢，甚至陷入困境。

    因此，一旦能够更准确地辨认团队中的各个角色，我们便能够依据岗位属性、项目特性、任务要求，乃至项目各个发展阶段的具体情况，挑选出最为匹配的核心成员，确保他们能够发挥出真正的核心作用。（来源：项目管理跃迁 徐州）