星辉笔记：刘强东深夜送外卖，京东能否打破美团饿了么双寡头格局？

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    “你对我一分好，我回你三倍真”

    2025年，京东的创始人刘强东于深夜时分出现在了北京的街头，亲自参与了外卖配送的工作，并与配送员们一同品尝了火锅，这一幕通过社交媒体迅速传播开来，引发了广泛的关注。在这场亲自参与的营销活动中，京东展现了其对万亿级外卖市场的全面进攻态势。从零佣金政策到提供高品质外卖服务，从拥有130万配送员的大军到以挑战者的姿态出现，京东是否能够重新塑造美团和饿了么在市场上的“双寡头”局面，成为了众人关注的焦点。本文将深度拆解这场互联网巨头的“最后一场地面战”。

    一、京东的“三板斧”：商家、骑手、用户全面狙击

    1. 商家端：0佣金+供应链扶持，精准打击美团软肋

    京东推出“全年零佣金”优惠措施（适用于2025年5月前入驻的商家），其长期佣金比率仅为5%，这比美团6%-8%的综合费率要低得多。以月销售额达到20万元的餐饮业店铺为例，选择入驻京东每月可节省约1.2万元的运营成本。

    京东以“品质堂食餐厅”作为主要筛选依据，对商家资质进行线下审核，以此吸引瑞幸、汉堡王等知名连锁品牌的加盟，打造出独特的竞争格局。这一举措不仅有助于降低商家的运营成本，而且针对美团长期以来对中小商家过度依赖的“弱点”——即高额抽成可能引发的商家流失风险，提出了有效的应对策略。

    2. 骑手端：首家“五险一金”保障，倒逼行业改革

    京东公司宣布将为全职配送员支付包括五险一金在内的各项保险，同时为兼职配送员提供意外伤害保险和医疗保险，此举打破了外卖配送领域对“灵活用工”模式的默认规则。这一举措很快促使美团公司作出回应，宣布将为骑手缴纳社会保险以稳定其队伍，从而在行业内引发了关于骑手权益保障的激烈竞争。

    借助达达平台拥有的一百三十万活跃骑手团队，京东承诺可实现最短9分钟内送达，同时推出了“准时保”的超时赔偿政策，此举旨在与美团“专送”服务进行直接竞争。

    3. 用户端：高频外卖撬动低频零售，生态闭环成型

    京东外卖服务不仅提供送餐服务，还与生鲜、3C等即时零售业务实现了紧密的联动。当用户下单一份外卖时，他们可以同时选购蔬果、日常用品，甚至手机等商品，从而构建起一种“高频带动低频”的消费模式。这种“即时零售与餐饮相结合”的模式，被刘强东视为对抗美团对京东核心品类发起的挑战的重要防御策略。

    二、美团的“防守反击”：技术+下沉市场双线突围

    1. 骑手争夺战：745万骑手vs130万大军

    美团依靠745万骑手队伍构建了坚固的防线，然而京东推出的“五险一金”福利正逐步削弱其基础。为了稳固团队士气，美团迅速提升了骑手的保障措施，同时加快无人机配送技术的研发进度，力图通过技术上的优势来抵消人力成本的增加。

    2. 下沉市场：美团闪电仓VS京东前置仓

    三四线城市中，美团闪电仓的数量已超过三万，形成了覆盖县域市场的30分钟快速配送的即时零售网络。与此同时，京东外卖主要集中在一二线城市，对下沉市场的覆盖力度不够，这为美团提供了巩固其市场优势的“战略缓冲空间”。

    3. 用户心智争夺：补贴战背后的隐形战场

    京东虽然推出了诸如“满6减5”和“0元起送”等优惠政策，但用户习惯的改变仍需要一段过程。据相关数据显示，美团App的日活跃用户已超过2亿，平均每位用户每月会打开该应用23次。相比之下，京东外卖的入口则隐藏在二级页面中，用户下单需要经过6个步骤。如何让6亿京东用户能够轻松便捷地点外卖，这无疑是刘强东面临的最大难题。

    三、行业变局：从“规模内卷”到“价值革命”

    1. 佣金透明化：商家逃离“20%综合费率”时代

    美团旗下部分商家的综合费用率，即佣金与配送费之和，竟高达20%，而京东却以“零佣金加5%费率”的模式打破了行业内的潜规则。这场被称为“抽成革命”的事件，或许会迫使各大平台降低费用率，从而重新塑造商家利益分配的格局。

    2. 品质外卖崛起：中产消费的“新蓝海”

    京东致力于吸引月均消费超过500元的消费能力较强的用户群体，专注于食品安全和优质品牌商家的合作。据北京一家快餐店的数据显示，同样的套餐在京东上的利润是其他平台的3倍之多，这一现象促使商家不断研发更高品质的菜品。这种现象与美团推出的“普惠型外卖”服务形成了明显的差异化竞争态势。

    3. 即时零售大混战：从送餐到“送万物”

    京东以餐饮外卖业务为切入点，拓展至生鲜、3C产品以及美妆领域；而美团则采取逆向策略，其闪购业务的日订单量已突破1800万，酒类订单量更是达到了京东全站的二倍。在这场“送货上门”的竞争中，其核心实质是本地生活服务生态系统的最终较量。

    四、未来展望：京东外卖的“生死时速”

    短期内，京东拥有高达1968亿元的现金储备，这足以支撑其进行百亿规模的补贴活动。然而，该公司必须在12至18个月的时间内展现出其订单转化能力，否则随着补贴的减少，商家可能会因为补贴的降低而流失。

    长期价值的核心定位在于，若京东能够凭借其供应链的强大实力，对食材采购和冷链物流进行有效支持，并有可能构建起一种“成本更低、品质更优”的运营模式，那么它或许能够彻底改变行业的运作规则。

    行业发展的核心议题是：这场竞争可能结束以资金投入换取规模扩张的传统模式，并促使行业转向注重服务提升、保障骑手权益以及技术创新的“价值导向”竞争。正如分析师指出：“在商家、骑手和用户三者利益之间取得平衡，将决定谁能在接下来的十年中取得胜利。”

    刘强东的“外卖豪赌”不仅成为了京东突破增长瓶颈的关键一搏，更是中国互联网领域内一场关乎万亿级市场的终极争夺。不管结果如何，这一竞争已经促使行业巨头们重新审视：商业竞争的本质，是零和游戏，还是携手共创价值？

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