企业成本管理，成本管理企业物流管理的核心，成本管理企业案例

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    文/宋子义

    降成本喊了这么多年，为什么就是降不下来？

    您开车行驶了400公里，仅仅是为了来听我讲一个故事，这样做是不是有些不值得呢？

    我在电话里打趣地问林老板。

    这是值得的，您曾帮杨老板一年挣回了4年的利润，我多次找杨老板讨教，他也说不上来具体的措施，所以就把您推荐给了我。

    林老板的声音里透着兴奋：

    辛辛苦苦工作一年，看似挣了钱，然而财务账面上所剩不多；各项费用一直处于高位，却找不到问题所在，成本高总被归结为原料涨价；各种浪费现象令人心疼，可多年强调的纸张正反面使用都无法做到，更别提节省其他办公费用；年初耗费大量人力物力做出的预算，却没起到多少实际作用，不该花的钱一分未省……

    见面后，前两个小时我一直在倾听，倾听林老板介绍他自己企业的情况，从中能感受到他焦灼的心情。随着市场竞争变得越来越激烈，人工成本在不断上升，原料成本也在不断上升，然而产品的价格却上不去。

    之前对于企业而言，成本管理关乎利润的多少，然而当下，在面对同质化竞争的市场时，成本管理变成了企业能否生存的问题。

    当我听闻他们每周会有两次前往邻市送货，便询问：“林总，您认为每次让两个工人跟着卸货，来回大概需要一天时间，那么这两人的人工成本是多少呢？”

    林老板一边算，一边答道，每人每天的工资是150元，餐费补助等每人每天25元，两人的费用每天在350元左右。

    那我帮您算一笔账，要是跟这个合作多年的客户商量一下，把每次带人卸货改为付给对方一次卸货费100元，一个月有8次卸货，那么一个月的卸货费用就是800元。送货产生的费用是每天350元，8次送货的费用共计2800元，如此算来两者相差2000元。如果把这两人安排到车间生产线，每人每天创造的附加值不少于500元，减去工资后约剩350元，这意味着他们每天能创造大约700元的利润，每月工作8天创造的效益就是5600元，如此一个月下来就相差了7600元，一年下来就是91200元 。我边按着计算器边解释道 。

    我继续发问，询问道：“要是有一个产品，它每次能赚取的金额分别是100元以及120元，那么您会挑选哪种价格去出售这个产品呢？”

    “当然是120元！”林老板不假思索。

    其实这得看周转率，当每次赚120元时，若两个月周转一次，那么一年下来能赚720元，然而当一次赚100元时，要是一个月周转一次，一年下来就能赚1200元，并且这些都是从表面看不出来、只能通过分析才能得出的数据，成本管理是一个系统，在传导作用下，有时在某个方面看着赚钱，实际上整体是亏损的。对企业来说，隐藏的成本黑洞才是最为致命的，那些成功的企业，没有一个不具备卓越的系统成本管控能力，因为企业具有复杂性，每个企业都有自身特点，其他企业想学也学不了，“我解释道。

    林老板突然明白过来，没错，这表明我们企业在成本管理方面还有很大的提升余地。然而，就日常办公费用而言，该怎么进行有效管控呢？

   

    我明白林老板是想对我的真实水平进行考察，我也能够理解他背负着巨大压力，特别是面对利润微薄的情况时小心翼翼，生怕稍有不慎就出现亏损甚至导致倒闭 。

    我提出问题：一个部门在前后两个月使用的办公用品是同一类，前一个月费用是500元，后一个月费用是540元，从考核角度看，后一个月的考核分数会更低吗？

    “应该吧。”林老板有点含糊。

    其实不一定，或许应当受到奖励。比如说，假定企业使用的全是中性笔，第一个月用了500支，每支1元，总共花费500元。第二个月只用了450支，不过因为市场价格有波动，每支从1元变为1.2元，所以一共花了540元。表面上钱花得多了，实际上少耗用了50支，是否应该奖励？

    “是这样。”林老板若有所思地说道，办公费用包含的种类十分繁多，要是每种都按照这样的方式去分析，增加的管理费用恐怕会得不偿失，而且还有可能让情况变得一团糟，那么应该怎样去解决这个问题呢？

    您说得没错，仅对一项进行分析，意义不大，这就要求有标准单价或标准成本的管理。在每个考核年度开始时，可针对常用办公用品锁定一个标准单价，接着结合历史使用量算出每个部门的总费用，随后依据此标准就能开展考核。以杨老板的企业为例，过去办公用品用完便去领新的，大家对此已习以为常。自从实施了这种费用考核，大家都主动节约，根本不用老板操心 ，费用涉及部门所有人的利益，相互之间会进行监督 。

    林老板迫不及待地问道，“受教了。”，“宋老师您是通过哪些办法”，“让杨老板的企业1年创造了4年的利润” ？

    我边回想当时的过程边解释道，实际上准确来讲，第一年应是前一年利润的3.8倍，在这之后的第二年同比提高了60%，第三年又同比提高了40% ，其实在成本管理方面，短期的省钱或赚钱并非目的，关键在于打造成本竞争优势 。

    当时，我担任杨老板企业的管理顾问，那时企业已步入发展瓶颈阶段，销售额连续3年停滞不前，利润更是日益下滑 。

    要是继续下去，那就不只是利润多少的事儿了，而是关乎企业能不能生存的问题。杨老板期望在新的年度能有改进，使销量增长百分之二十 。

    我询问是否能够更换指标，将其换成上一年度利润的200% ，这种逆转表明只能从成本方面着手 ，成本管理意味着一旦固定下来便会长期持续 ，杨老板愉快地答应了 。

    其实我在参观杨老板的工厂时，就发现这家企业一直在做这样的事，只注重小的方面，却忽略了大的方面。有些钱表面上看是节省了，可实际上却花费得更多了。

    低薪制致使诸多熟练工流失，这表明隐性损失至少是一名熟练工工资的5倍以上。然而使用部门与人力资源部门各自为政，无人顾及新招员工所需投入的培训费用、试错成本、淘汰成本、时间成本、熟悉流程工艺成本、效率成本、质量成本、交期成本、沟通成本等。并且，因薪资低而难以招到优秀员工。企业人力成本的浪费是巨大的。

    经过一段时间的深入调研后，我为杨老板的企业拟定了七步措施：

    第一步，成立节能降耗领导小组，由老板亲自担任组长，财务总监负责整体统筹工作，其他副总及管理人员分别负责一个板块，与此同时，跟进相关的奖罚制度等。

    第二步，对管理人员、统计员、财务人员、库管员等涉及成本管理的岗位开展系统培训，传达从费用中心转变为利润中心的理念，针对运营效率、资产回报率、投入产出比、产品设计、产品标准化、供应商管理、生产的7大浪费、质量损失、交期损失、工效损失、工步平衡损失、销售的价值客户分级、人资的人均工效、仓储的库存周转率、办公和物流费用管控、管理流程的隐形损耗、资金支出规划、账期预警管理、考核跟进等方面，都进行了有针对性的讲解。

    发动各部门找出实际运营中的环节，判断哪些环节属于高增值，哪些环节是低增值，哪些环节是无效劳动等，对自身部门的前5项可变费用进行数据对比分析，然后提出自己的改善建议。

   

    第四步，由财务部牵头，从公司层面，对管理费用进行系统分析，对销售费用进行系统分析，对财务费用进行系统分析，对制造成本进行系统分析，按科目维度进行系统分析，按部门维度进行系统分析，找到问题并拟定措施。

    第五步，对各部门提出的建议进行专题探讨，制定相应的管理细则，管理细则包括人员优化，流程优化，产品品类优化，客户优化，产品标准化，材料通用化，供方管理，资金周转率改善，薪酬制度调整，考核系统完善，技能培训，技术比武，岗位竞聘，工装改进，闲置资产处置等等 。

    第六步，要明确责任，做好考核跟进工作，大力推行“质量月”活动。第七步，结合线上销售来拓宽开源渠道，委托专业公司进行品牌策划等工作，还要建立持续改善机制。

    以库存管理为例，杨老板的企业每年每月都会进行库存盘点，然而这基本上只是走个形式，因为既没有相应的呆滞库存分析，也没有库存周转率分析，基础的安全库存是仅凭经验、拍脑袋想出来的，同时也没有针对盘点结果实施相应的激励措施，更没有制定针对性的改善措施，仅仅是做了一次算账，而且算得还不够准确 。

    杨老板为节约成本，让岳父担任仓库主管，还配备两名仓管员，致使仓库管理极度混乱，既未做到先进先出，库存又缺乏规划性，一些材料堆积如山，部分设备配件却未备货，因仓库数据不准确，常出现停工待料情况，还引发大量紧急采购，当然，这些问题不全怪财务。

    没人敢提出这些问题，就算提出来也起不到作用。半成品库成了生产部门闭着眼生产的“蓄水池”。没有实施定额领料，生产工人为多拿计件工资，大批量生产同一规格的零部件。没有平衡生产，这不仅耽误了交期，还造成了大量的库存积压。仅取消半成品库和优化库存这一项，就能节约30%以上的流动资金。

    采购部的管理别有一番趣味。采购经理是杨老板的弟弟，遵循“价格第一、质量第二”的准则。他对供应商管理、评价一窍不通，整天只想着省钱。有些原辅料一次进货后半年都用不完。因为不断压价，供应商极不稳定，致使原辅料质量无法保证，所以企业质量成本居高不下。而且工具和设备的零部件买得便宜但用起来贵。

    购买高压电器开关时省下30元，后来因质量问题致使生产线全面停产，造成一次性损失3万余元。更换油漆厂家后未告知生产工人，工人依旧按原配方调漆，致使半成品及整批油漆报废。这些损失最终都由企业承担，类似问题到处都是。

    对客户分级管理，效果更为明显。依据客户价值贡献率，对800多个客户开展了ABCDE五级管理，接着针对客户与业务员施行不同的激励政策，与此同时跟进清欠办、财务部、业务经理、业务员等四级账款管理，不到一年时间便压缩外欠款约35% 。

    三年下来，杨老板的企业先后有100余处得到改善，人均工效年均增长8至9%，人均利润增长幅度极大。原本这一系列改善工作，计划在两年时间初步完成后，再逐步加以完善。然而因为杨老板的企业管理基础较为薄弱，实际上花费三年多时间才逐渐走向正规……

    这次谈话，从晚上7点开始，一直持续到凌晨2点多 。林老板的企业属于化工行业 ，不过管理的道理是相通的 。

    有些企业仅依靠财务部门进行成本管理，这使得各部门纷纷抱怨。在各部门各自为政的情形下，财务部常常也是力不从心。成本管理实际上是一项系统工程，其中一个环节变动会影响到整体。即便赋予了财务部管理权限，然而他们对其他部门的业务并不了解，而真正能够节省费用的空间通常又隐匿于各部门的业务细节里。

    设备定置的工艺布局环节（能够提升工作效率），工装的改善环节，设计的标准化环节，各种管理流程的梳理环节，财务都很难深入其中。而对于其他部门来说，对财务专业知识了解不足，所以成本管理最大的难点是，运用管理的“语言”来达成财务的统筹。

    有些企业成本管控效果不佳，原因在于未从战略层面进行统筹规划，仅仅针对问题去解决问题，结果造成“按下葫芦浮起瓢”的局面，未能形成企业真正的核心竞争力。只有尽早构建起系统化的成本运行机制，企业才能在竞争中获胜。

    成本管理的本质是进行系统的再造与升级，以此打造竞争优势，并非仅仅是省钱，成本管理的目标是“活下来”，要先生存后发展，“省钱”只是其中一种方式，并非目的，《孙子兵法》说“先为不可胜，以待敌之可胜”，企业只有先立于不败之地，才有机会迎接成功，成本管理的核心技巧是把内容标准化、格式化、流程化。