医药行业能力素质模型：某大型药业股份有限公司的成功案例分析

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    【客户行业】

    制药业；

    【问题类型】

    能力模型

    【客户背景】

    大型医药企业是大型央企所属的核心企业。它成立于20世纪90年代。主要从事中成药、天然药物的研发和生产。是国内最早生产现代中药制剂的厂家之一。经过30多年的发展，依靠技术进步和科学管理，公司逐渐从一个名不见经传的中药作坊发展成为全国知名的现代中药集团，跻身中国中药企业百强。 ，拥有员工数万名。公司专注于中药制药，致力于生物制药和大健康产业的发展。经过多年努力，公司已拥有注册品种和药品剂型200多个，形成了较强的专业和市场优势。公司先后荣获全国企业管理突出贡献奖、全国文明单位、全国中药行业优秀企业等荣誉。

    在快速发展的过程中，公司制定了新的战略规划，对各方面的人才队伍提出了更高的要求。然而，如何才能做到优中选优，及时激励，促进后备人才成长呢？公司提出了开展人才盘点、加大培训力度的方向。

    这就需要对现有人才和未来人才建立明确的评价标准。在当前的管理工作中，虽然对各类人员都有相应的工作考核制度，但如果用于考核工作，就会体现出滞后的问题。企业还缺乏识别和培养人才的工具。经过内部的多方讨论和尝试，公司决定邀请外部专业第三方支持能力和质量模型的建立。一方面，通过建立模型为长期人才培养和选拔提供工具。另一方面，对现有人员进行盘点，选拔表现良好的人选。分析人员表现优秀的原因，提炼关键要素，助力未来人才复制和梯队建设。

    在此情况下，公司与专业人力资源专家华恒智信达成合作，进行胜任力与素质模型的构建。

    【问题分析】

    达成合作后，华恒智信专家项目组深入公司调研，对各个岗位的优秀人才进行了访谈。经过详细了解和总结分析，项目组发现，公司目前对优秀人才团队的管理比较粗放，延续了十几年前的管理制度，已经不能适应公司未来的发展。主要问题如下：

   

    1、各类人才缺乏明确标准，无法指导后续人才管理工作。

    经过几十年的发展，公司员工数量众多，分类复杂。传统的人才标准已不再适应企业现状，造成人才管理中一刀切、标准模糊的问题。在人才选拔、晋升、培训、激励等方面，都无法支持到位。比如，在原来的人才标准中，在销售一线，有大专学历就可以入职，有内部工作经验就可以晋升；但经过几十年的招生和晋升工作，标准已提升至学士学位，而原有的学历标准已不能满足发展要求。同时，公司只设定硬条件门槛，在个人能力和素质方面缺乏明确的划分。以至于每次评出优秀人才、先进个人等，人人都能达到标准，一定程度上形成了一锅饭吃的问题。

    2、缺乏对现有人员进行评价的专业工具和方法。

    公司目前拥有大批人员。在未来的发展中，也希望优先考虑现有人员的选拔和培养。这就需要对现有人员进行盘点和评估。但目前缺乏科学的工具和方法，只能通过死板的方法来完成。条件、上级领导感受、匿名投票等。在盘点方面，有的领导认为上级的评价是最准确的，有的认为单纯依靠上级的评价会出现登山、小团体的问题；有些人认为，业绩本身是评价的唯一标准，而另一些人则认为，业绩只代表了一部分。 、当已经有绩效考核工作时，不要过分强调绩效；老员工认为资历很重要，新员工则认为学历更重要。大家对考核工具和方法争论不休，人力资源部也很茫然，为什么考核结果得不到大家的认可。

    3、各项人才管理任务相互不衔接、相互割裂，导致管理成本增加、效果不佳。

    在人才管理方面，公司已有多项系统，包括薪酬激励、培训、绩效考核、晋升选拔、竞聘等，但由于系统建设时间不同，存在修补问题。在建立体系时，往往是为了解决某个具体问题而临时引入，然后不断修订，没有考虑到各个体系的联动问题。后续执行过程中，人力资源部感觉各项任务都完成了，但没有取得实际效果。各部门都觉得管理成本高，浪费了大量时间，但管理还是不到位。项目组发现，当前情况下，最重要的是培训体系的建设。要及时将人才盘查和评价结果与后备人才培养体系挂钩，支撑后备人才梯队建设。

    【解决方案】

    华恒智信专家团队分析当前情况后，从专业角度提出了以下解决方案，并带领公司人力资源部推进具体工作：

    1、建立标准：在分层分类的基础上，建立各岗位的胜任素质模型。

    通过实际调研，项目组将各个岗位进行层级分类，并对各个岗位现有人员进行实际调研，了解符合要求的人才“长什么样”。分析公司现有发展情况和各类人才管理情况，发现未来公司发展对各类人才的要求，以及当前人才队伍存在的问题，提炼优秀人才的特征，建立人才素质模型。在汇总各类人员中当前优秀和表现不佳人员的基本数据和各种信息后，通过引入大数据分析，提取出影响人员在各种情况下不同工作结果的因素。另外，经过华恒智信的分析，公司对人才要求的变化，必然会导致岗位角色定位的调整。因此，引入角色定位理论，建立支持实现岗位和人才新定位和调整的工具和方法，培养高水平人才。 ，支撑人才绩效提升奠定基础。

    2、人才评价：根据具体能力和素质模型，建立评价方法，支持人才盘点。

    标准确立后，项目组根据公司现有管理资料和历史积累，从内部因素和外部因素两个角度制定了具体的评价方法。同时，这些因素的划分可以为长期的人才培养提供工具和方法。例如，通过分析发现学历高、参与过大型项目的人更有可能成为优秀人才，可以筛选出符合这些标准的人员进行培训。通过构建全方位、多角度的评价工具和方法，支撑对现有人员的盘点和评价，形成扎实有效的工具和方法指导下一步工作，支撑内部人才库建设。在评估过程中，为了提高效率，项目组引入信息化工具和方法，对人员的动机、素质、性格特征等难以量化的因素进行全面、准确的评估。

   

    3、培养人才：将标准、评价方法与后备人才培养相结合，建立培养体系。

    根据专家组的经验，人才评价的管理成本非常高。如何形成长效实施机制，促进人才不断涌现？项目组结合公司当前问题，支持建立人才培养工具和模型，支持人才提升和人才长期培养，完善培训需求研究、培训师资选聘和管理、培训课程体系建立、培训资源整合和培训过程。管控、培训评价等重点工作支撑人才成长。特别是对于本次建成的人才队伍，将建立明确的培训分类标准，形成后续管理配套措施，从激励、培养、淘汰等角度进行管理联动。

    【华恒智信总结】

    企业人才队伍管理不足、管理需要提升，是很多企业人力资源管理工作的重点和难点。在实际操作中，由于难以细化具体标准，对企业的实际评价也难以保持公平公正，往往流于形式。在华恒智信长期的咨询过程中，我们发现人才的盘点和评价必须依赖于完整的标准建设和评价体系，通过信息化工具的引入，可以有效降低管理成本，提高工作效率。在本次能力与质量模型建设项目中，通过记录日常管理数据、细化优秀人才标准、建立内外部因素评价模型、引入信息化工具，不仅快速完成了盘点和评价工作，而且还解决了长期存在的问题。长期人才团队成立。管理提供标准和依据。

    华恒置信专家组在长期的工作评价和干部评价过程中，通过扎实的理论研究，建立了“量化评价体系”、“三层次五角色评价”、“综合评价体系”等工具模型和实践经验。解决了多家企业的人才测评难题，多次获得客户的高度认可。

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    结尾