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    便利店是典型的冰山模型，要学习开店背后的深层次东西。

    作者丨房 煜

    编辑丨及轶嵘

    图源丨创业邦、受访者

    一个行业巨头，常常是行业从业者学习的首要标杆。比如在手机行业，人们提到苹果；在汽车行业，人们提到丰田；在零售行业，人们提到它，业内人士都会心生敬重。然而，有一家巨头在中国大陆的“行业风评”近年来却呈下滑趋势，它就是被称作便利店代名词的7- 。

    不知道从何时起，在中国大陆，唱衰以7-为首的外资便利店这种现象正流行，最近，随着统领中国7-公司多年的内田慎治先生即将离开中国返回日本任职，关于7-不行了的种种媒体报道又被重新翻炒了一遍，相对于国内社区团购等模式创新，即便从零售行业的角度看，7-也确实显得过于保守了。

    从60多年前日本7-成立之时起，7-就一直在强调要认真研究消费者。如今身为中国的线下零售企业，要是不大谈数字化智慧零售等内容，便很难获得融资。然而60多年已经过去，7-依旧在谈，我们唯一的任务就是研究消费者。在便利店圈子里，常常能听到“我们不能照搬7-”这样的说法 。

    不过，在距离北京2000多公里的厦门，有一家见福便利店 。见福董事长是张利 ，他是80年代的大学生 ，可以算是连续创业者 。他从啤酒分销行业转战便利店经营 ，历经16年 ，成为福建第一 。目前见福门店分布在福建 、四川和江西三地 ，总数突破2021家 。在2021年中国连锁经营协会发布的中国便利店排名中 ，见福名列第9位 。

    张利是7-等外资便利店的忠实追随者。见福创立16年来的一些重大决策，张利都会思考两件事，第一，7-们有没有做过类似的事，第二，7-们是在何时、何种条件下做的这件事？

    见福便利店董事长张利

    有趣的是，坚持与守旧且同频的做法，并未妨碍见福获得投资人的资金。2018年，红杉资本对见福便利店进行投资，其估值达12亿元。那年在新零售的推动下，便利店领域被整个资本领域全面覆盖，获得融资的企业数量众多。随后潮水迅速退去，便利店行业开始回归正常状态。不过在2020年的时候，见福获得了京东集团的投资，直至如今，京东依旧是见福的第二大股东。

    不仅先后获得了投资人的资金，见福的花钱模式，更是令人大为震惊。就连见福的员工都在私下议论：“我们的老板是不是疯了？”

    5个亿，花在哪里

    在见福便利店产业园的鲜食工厂里，负责人毫无征兆地按了一下墙上的按钮，这让我吓了一跳。这时我才发现，面前的一面背景墙上，卷帘门正缓缓拉起。随后，如密室逃脱般，出现了一个廊桥。廊桥有物流传送带连接，直接通向另一座楼的冷链仓库。如此做是为了确保全程不断“链”。

    不要轻视这座廊桥，它是产业园的精髓之一，这座产业园投资超过5亿元 。

    见福产业园全景

    见福申请立项，准备建设便利店产业园，此时，很多人以为张利说的是物流园。

    物流园是其组成部分之一。早在2014年，张利便开始规划见福的物流园。可以说，产业园的想法，是由建设物流园衍生而来的 。

    之所以强大，商品研发能力很重要，物流配送能力同样重要。所谓“多温带共同配送”这个做法源自日本便利店行业。从零售业规律看，前端门店数量达到一定规模后，后端仓储物流配送系统必须跟上。小店业态便利店是这样，大店业态中沃尔玛也是这样。

    但是见福最终呈现出一座现代化园区，该园区投资5亿元，占地75亩，总建筑面积11万平方米，于2020年全部建成并投入使用，这个产业园涵盖了多温带仓储物流配送中心、鲜食工厂、烘焙厂、OEM工厂、生活配套中心、研发楼、污水处理厂等基础设施，配送中心预计可以承载5000家以上门店体量。甚至于，见福产业园如今能够利用屋顶进行光伏发电，还打造了水培农场，这使得见福产业园成为了旅游观光工厂。

    鲜食工厂的负责人告知创业邦，要是开足马力生产，那么鲜食工厂一天产出的盒饭数量可达10万份 。

    见福产业园烘焙车间，房煜摄

    产业园与普通物流园最大的不同之处在于，它将仓储物流与鲜食、烘焙等食品制造环节连接在一起，从而形成产业集群。正如之前所说，在低温控制的条件下，几个生产车间楼宇之间，借助廊桥能够直接送达 。

    见福这个产业园的设计独具特色，规模也十分可观，在当下大陆便利店行业中找不到与之相同的。中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛向《创业邦》表明，见福产业园的出现存在一定特殊性，这或许是其他企业难以碰到的情况。“见福经历了两轮融资，资金较为充足，在厦门扎根多年，获得了当地政策扶持。并且还有2000多家店铺进行了布局。”

    那么见福为何要打造这样一个产业园呢？这要追溯到张利所说的内容，去探究一下7-等外资便利店思考问题的方式 。

    大陆便利店行业始终在对日本便利店同行的配送体系展开研究与学习，便利店身为小业态，其最大特点是灵活且反应迅速，这一核心体现在鲜食短保商品上，做好鲜食短保商品的供应实则存在两个前提，其一为商品研发能力，其二是配送效率，通常来讲，配送时间越短，商品就越新鲜，同时也表明门店销售能力越强。所以，日配能力是衡量一家便利店企业的重要指标，库存周转天数也是衡量一家便利店企业的重要指标。

    在我国台岛地区，7-和全家的库存周转天数平均是12天，令大陆同行觉得“恐怖”的是，这12天里有5天是给总仓的，这意味着门店的实际库存周转仅有7天。

    不过即便这样，外资便利店一般要一日配送三次。张利去日本考察后才发觉，真正的缘由是日本便利店过去鲜食工厂、烘焙厂、常温仓也是分散的，只能“一日三配”，一日配送一次才是最佳方案。正因如此，有了产业园，把物流、鲜食、烘焙各个产业要素集中起来的解决方案，见福才能够实现“同车多温带配送”。

    见福产业园物流中心，房煜摄

    有业内人士指出，外资便利店企业对产业园这种思路进行了多年论证，并且也在实践当中。在我国台岛地区已经有了类似的做法。关键在于产业园的设计要和整个门店布局相匹配，选址也要和整个门店布局相匹配。

    当然，后方变得如此强大，前方门店的压力就会更大，他们必须努力销售，才配得上张利的大手笔投资，便利店所代表的城市生活方式，需要潜移默化地培养。

    然而，也存在其他人持有不一样的观点，获得如此多的资本，将其用于开店难道不好吗？

    维度之争

    在从事线下店经营的连锁行业里，门店数量一直都是用来衡量企业的关键指标。沃尔玛是这样，瑞幸是这样，蜜雪冰城也是这样。

    2018年便利店行业受到资本追捧，一个重要原因在于，在超市、百货、便利店这三大基本零售业态里，唯有便利店能保持行业同比两位数增长，增长的重要标准是新开门店数量 。

    后来，资本褪去，然而从国家政策层面来看，社区型业态中以便利店为首的业态愈发受到重视，2020年商务部办公厅印发了《关于开展便利店品牌化连锁化三年行动的通知》，2021年商务部等12部门联合印发了《关于推进城市一刻钟便民生活圈建设的意见》。

    首都经贸大学陈立平教授解读称，这是国家针对人口老龄化的一项重要举措。从近邻日本的情形来看，便利店是城市社区生活极为重要的基础设施。便利店通过密集开店，能够为居民提供种类繁多的商品和服务 。

    见福便利店，房煜摄

    王洪涛觉得，小小的便利店被国家部委置于很高的位置，这表明便利店在民生保供方面有非常重要的作用，在食品安全方面有非常重要的作用，在提升消费品质方面也有非常重要的作用。

    意义是看到了，然而大陆便利店与行业先进水平之间的差距依旧相当大。张利觉得，便利店属于典型的冰山模型。门店仅仅是露出水面的一小部分，关键在于水面之下是什么呢？在2018年的那一轮中，许多企业在激进扩张后又选择了撤退，其核心原因是根基不够稳固。

    所以张利拿到资本的钱后，优先将其用于打地基，而不是用来多开门店 。张利常说的一句话是：用有限的资源，做有限的事情 ，这才是第一性原则 。

    事实上，从竞争的角度来看，过去张利的见福能够在一个角落偏安，享受远离北上广所带来的发展红利。如今红利期正走向结束。最近两年，长沙和合肥先后被便利店从业者称作“焦土之城”，曾经有多达五六个中外品牌在街头巷尾混战，非常热闹。现在终于轮到厦门了。近年罗森进入厦门和福州市场，7-也进入厦门和福州市场；2022年，安徽行业龙头邻几便利店来到厦门开店，邻几背后有源码资本和今日资本；邻几便利店创始人是刘忠建，他是业内老兵，有超过20年的便利店管理经验。

    从这个角度来看，规模好像是一个相当重要的问题，在同一个街铺的情况下，如果有物业却不开店，同行就会前去开店。看到日夜学习的标杆来到身边，并且还同室操戈，张利会有怎样的感受呢？

    张利更倾向于从维度方面思考问题，而非规模。他觉得真正强大之处在于维度的多元。门店层面直接的竞争体现在商品上，像盒饭、咖啡、面包等。张利很早就已在见福大力推广带咖啡的早餐套餐，即便当地喝咖啡的氛围比不上北上广，他也坚持要推广。如今看来，这也是一种未雨绸缪的做法，他说：“要是我的顾客因为没有咖啡而转向同行那里，这便是维度的缺失。”

    见福便利店 房煜摄

    在日本考察时，张利看到，7-能成为城市生活的基础设施，是因其覆盖普通人生活的能力几乎无所不包 。有些事情在目前的中国大陆是不可思议的，比如7-可以开银行 ，可以卖保险 ，甚至可以卖车 。虽然具体国情不同 。但是张利觉得，维度竞争才是7-的关键所在，这是它能在日本开设两万多家门店的根本原因，其全球门店数量超过7万家。学习7-就是要学习它的思考模式。

    王洪涛觉得，对于行业标杆而言，如何去学习是极为重要的。要学习开店背后更为深层次的内容，涵盖他们对便利店的认知，以及对消费者的研究。外资便利店秉持这样的观点，店里的每个商品都必须能够实现盈利，每个加盟门店都得赚钱。这种对实业的坚守，是值得思索的。

    活用科技

    虽然不常把数字化挂在嘴边，但是如果你觉得张利不看重科技，不谈数字化，那就错了。

    早在2018年，张利推动见福与微软公司展开合作，在门店开展人脸识别技术应用，其核心目的是加强对用户的洞察，后来由于政策因素，人脸识别的商业应用被普遍禁止，然而张利希望借助科技手段洞察用户的想法未曾改变。

    在张利的记忆里，有许多用户案例令他印象深刻。比如说，有个顾客在一年之内于见福消费了数万元，张利特别想知道这人是谁，有着怎样的身份。另外，还有个顾客每隔两天就到见福买一次打火机，张利很想弄清楚原因。

    小小便利店的流量实际上如同涓涓细流汇入大海。按照见福每天到店60万人来计算，一年便有2亿流量（人次）。见福便利店运用各种数字化手段，积累了1500万会员，这些数字化资产受到品牌商的关注。例如青岛啤酒或许想了解谁经常到门店购买雪津啤酒，是否能给他送一些青岛啤酒的试用装。

    张利喜欢用讲故事的方法说明商业原理

    但是张利感到苦恼，这些1500万会员不能轻易去打扰，因为会员是要用心去培养的，培养是需要花钱的，每个人花10元，那就会有1.5个亿消失了，会员不是用来占便宜的，张利表示这个观点源于，即便收了会员费，心里也要把会员当作股东看待，而非当作韭菜 。

    张利时常运用打比方的办法，借助一些“大白话”阐述行业认知，听起来简洁，然而颇具启发性。比如说，他常讲大人不应穿小孩的衣物，小孩也不可穿大人的衣服。实际上所指的是，一个企业于战略层面，需做契合当下发展阶段的事，滞后不行，超前同样不行，当然，怎样判定既不超前又不滞后，这才是难题所在。

    再比如数字化与科技方面的问题，他觉得应以洞察人性作为根本，科技仅仅是工具。只要马斯洛的需求理论仍未过时，就绝不能颠倒主次。在零售业中，科技有一个重要应用，即提高效率效能效益，为消费者打造一个消费场景，提升消费体验。

    就如张利所见到的，7-们从不将数字化挂在嘴边，然而外资便利店的科技应用水平并不差。关键在于运用科技解决问题，毕竟零售企业是售卖商品与服务的，并非从事科学研究。

    在见福便利店，自己制造生产的商品实现了一品一码，其中包含保质期等信息 ，若过了销售周期，商品便过不了收银台 ，如此可避免诸多问题 。又如在物流仓库中 ，每个分拣箱对应一个门店 ，分拣箱上有一个码 ，收货时一扫 ，就能知晓该门店的商品明细 。张利指出 ，见福这类应用型科技场景众多 ，并非高科技 ，却很实用 。

    要维持企业持续稳健地经营，张利的这种认知，一方面源于早年经历，他的第一桶金源自雪津啤酒，他目睹了中国啤酒行业分久必合的进程，另一方面来自商学院，2003年他去攻读EMBA，第一堂课老师就询问大家，企业的终局是什么，答案是死亡、破产，这给他带来极大震撼。

    2006年他打算进入零售业再次创业，那时沃尔玛已进入中国，张利认为做大卖场难度太大，而便利店当时根本没有“独立地位”，常被称作小卖部，张利觉得“这个容易”，于2006年创立见福，结果经营7年才实现扭亏为盈，16年后，他回忆当时的“早岁哪知世事艰”，不禁抚掌大笑，感慨这才是天下最难做的生意啊！就像手表的内部系统远比挂钟复杂、精密得多的多。

    另一方面，如本文开头所讲，他始终紧跟步伐，认真学习行业标杆企业，张利称不要觉得自己比别人聪明 。他创业16年，见福从来不进行不切实际的模式创新 。对于社区团购，他直言，中国便利店惧怕的从来不是社区团购，而是补贴 。这个东西你们以为中国台岛没有吗 ？

    但是他学习有着很高的标准，他只学习当下最为先进的东西，并且只学习当下最为本质的东西。

    什么是本质？日本零售业的许多标杆企业多次强调，零售业的本质是研究消费者，零售商要有优质的商品，要对行业怀有敬畏之心，要坚守所从事的事业，而非追逐风口。

    为了让学习不出现偏差，凭借便利条件优先获得机会，他邀请了中国台岛7-前COO黄千里先生担任企业首席战略顾问。黄千里最近撰写了《十个问题看我国台岛地区便利店发展》一文，文中指出，在疫情的影响下，台岛便利店在2021年实现营收376亿元（人民币），与2019年相比增长了7.5%，尽管来客数有所下降，但客单价有所提高，总体行业依然保持增长态势。便利店经过40年的发展，已然成为民众的生活中心，具备了经营免疫力，而这正是便利店生命力的所在之处。

    张利多次前往日本便利店总部进行考察，有一回，他正在日本7-进行参观，此时客户打来电话，一位经理在接听电话时下意识地站了起来，如同下级军官接到上级命令那样立正站好。张利询问原因，对方回答说，要从内心深处尊重客户。

    在中国，某些零售业同行借助数字化手段发展无人零售。与此同时，张利在日本看到，日本便利店在收银台内，营业员脚下铺着一块软垫，其目的是防止员工站久了膝盖受到损伤 。

    中国开始意识到老龄化社会带来诸多挑战时，日本便利店已研发出适合糖尿病老人食用的老人饭，便利店还能为高龄老人提供上门洗澡服务。张利反问，我们的企业在想这些事情吗？

    他常常发出感叹，我们零售业与国际先进水平之间存在差距，这个差距是以“十年”作为计算单位的 。中国便利店未来一定要达成五化，也就是品牌化、连锁化、标准化、现代化、资本化 。并且最本质的差距存在于无形的品牌资产以及组织资产方面 。

    这或许是张利宁能用5亿资金“结呆寨”的缘由，他身边看到听到的，都是把一个小便利店当作事业的人，在日本，一家便利店能作为家庭资产传给三代人，这在大陆的经营环境里，听起来如同天方夜谭。

    张利一直都还记得，有一个中国台岛的顶级品牌商，在与见福签约前，其董事长特意带着一家人飞到厦门，还提出要和张利以及张利的妻子与孩子一起吃饭。当时那种感觉，不像是在谈商业合作，倒像是两家人孩子结婚后见亲家的情形。两家人见过面并吃完饭之后，对方才对他讲：

    我们两家人价值观一致，可以签约了。