IPD、APQP、16949、ASPICE 等体系流程企业搭建实践与探讨

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    在开始之前，我先说一下我们为什么要谈论和研究这个话题？一方面，最近在知乎和百度上看到一些主题讨论，重点是“IPD与APQP”、“GVDP与APQP”、“IPD与CMMI”、“IPD与16949”等。自己进行过IPD、APQP、16949等体系流程企业建设实践，会根据大家的问题进行系统梳理。

    很高兴能与大家深入分享和讨论这个话题。全文分为三个部分：

    01.

    PACE/16949/CMMI（系统）

    1.1 历史的脚步

    回顾20世纪80年代，刚刚经历经济危机的美国和欧洲国家开启了新经济的快车道，大力推动科技和高新技术产业的发展。经济全球化得到充分体现，包括生产全球化、贸易全球化、资本全球化等。1993年欧盟体系也应运而生，1995年世界贸易组织（WTO）也随之诞生。

    图片来自百度文库

    经济全球化和高新技术发展，带动了高新技术企业和汽车支柱产业的全面发展和全球扩张。系统化、标准化的体系建设发展迅速，这也是多领域体系建设的大环境和基础，包括我们所说的PACE/16949/CMMI。

    PACE（产品和周期优化方法）

    PRTM咨询公司在高科技领域拥有无可比拟的优势，已为1200多家企业提供了6000多项服务，为客户带来了可观的效益。 1986年，PRTM创始人 E. 等团队成员根据客户实践案例提出了产品开发过程的PACE（And Cycle-time，产品和周期优化方法）的概念。许多公司将其作为改进产品开发流程的最实用的模型。近80%的财富500强企业正在实施这种方法。

    据统计，1995年美国企业投入研发费用约1000亿美元，其中使用PACE的部分占150亿美元，占总投资的15%。包括IBM、杜邦、华为、阿尔卡特等在内的许多公司都将PACE的各种理念和方法付诸实践，并在研发、管理等方面推广PACE管理方法。据统计，PACE的推广应用可以缩短产品上市时间40%~60%；减少产品开发浪费 50% 至 80%；将产品开发效率提高25%至30%；新产品收入（占全部收入的10%百分比）提升100%等一系列效益。

    经过多年的发展和完善，PACE现已成为产品开发事实上的标准流程参考模型。被誉为产品开发领域的管理圣经。它提供的是通用框架、标准术语、行业范围的流程基准、更新的最佳时间方法以及持续改进的流程。 PACE 既是新产品开发过程中的目标，也是蓝图或参考模型。它将新产品开发过程定义为：将子过程、组织结构、开发活动、技术和工具集成到单一结构框架中的集成过程。 PACE的系统结构可以看作是七个相互关联的因素，分为两组：四个项目管理要素和三个跨项目管理要素。

    1. 阶段评审、核心小组、结构化开发流程、自动化开发工具和技术这四个项目管理要素构成了PACE的基础。这些元素对于每个产品开发项目都是必需的。掌握这些要素可以减少产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高开发工作效率，减少产品投资。

    2、跨项目管理的三要素是产品策略、技术管理、管道管理。它们提供必要的基本管理框架来管理产品开发并将其与整个企业集成。

    对PACE做一个简单的总结：

    ISO于1987年发布，是全球各行各业的宏观指南。接近同期，德国汽车工业联合会（VDA）制定了德国汽车工业质量标准第一部分，即有形产品质量管理体系审核，简称VDA6.1，以控制汽车零部件质量。只有通过该标准认证的零部件供应商才能向整车厂供货。美国、法国的 EAQF 和意大利的 AVSQ 也采用了相同的系统。

    随着经济全球化，汽车零部件企业需要通过不同国家汽车行业的质量管理认证。这种做法让零部件企业苦不堪言。因此，IATF（国际汽车工作组，英文Task Force）作为一个能够协调相关汽车行业的国际组织应运而生。它于1996年在美国密歇根州成立，是一个专门服务于汽车行业的组织。 IATF成员数量较少，共包括9个汽车整车厂（奔驰、宝马、福特、通用、大众、雷诺、菲亚特等）、5个国家协会（美国AIAG、德国VDA） 、英国的 SMMT、法国的 CCFA 和 FIEV、意大利的 ANFIA））。总体总结，16949经历了以下四个阶段：

    它为组织汽车生产零部件和相关服务零部件的质量管理体系提供了框架指导，而不是具体的实施方法。结合上图的整体框架我们可以看出，其目标是根据具体需求进行有效控制，保证客户满意，并持续优化

    范围：企业应处于汽车制造链条中，用于生产一级、二级、三级甚至更低级的零部件、材料、总成等，但终端是OEM汽车制造商，需要拥有生产场地，持续12个月的生产和质量管理记录（无需设计和开发）

    简单总结一下：

    1984年，美国国防部想选择一所大学建立软件工程学院（SEI）。其目标是提高关键软件的质量，建立软件工程的优秀实践标准（历史背景，美国国防部统计的17个重大软件项目中，100%有延误，计划28个月的项目甚至48 个月内完成）。最终，卡内基梅隆大学（-）接手了这项任务。

    CMMI的理论基础实际上与CMMI的理论基础非常接近，两者都源于TQM（全面质量管理）。 1986年，从IBM退休，并将TQM思想应用到软件工程领域。 CMM（软件生产能力成熟度模型）雏形形成。 1991年，SEI发布了CMM 1.0版本。 1992年，SEI组织了200多名经验丰富的软件专家，经过迭代更新，于1993年提出了CMMI1.1版本。CMM于1997年形成了IPD-CMM，它是PACE和CMMI的结合。

    CMMI（DEV）共有22个过程组，分为4个过程类别，包括项目管理类别、过程管理类别、工程类别和支持类别。每个流程后面都有一个标签，称为成熟度级别（Level），代表该流程的最低能力成熟度要求。

    简单介绍一下CMMI：

    上面我们分别对科技公司推动的PACE、汽车行业和软件行业推动的CMMI进行了介绍和总结。那么这些系统框架之间是否存在相关性或者互操作性呢？我们列出三者之后，概念框图如下所示：

    图中我们标记了圆1和2，其中1的面积大于2的面积。

    PACE源于高科技产业。当时的高科技产业以通信、电子、信息技术为主。它们都是软件和硬件结合的产品形态（我们可以从IBM的IPD实践中看到系统工程、硬件工程和软件工程的联系），所以PACE和CMMI有很大的重叠。交集（圈1）主要在于产品开发中如何保证软件的交付质量。我相信从IBM到SEI，其经历为PACE和CMMI的概念交互奠定了基础（如1997年D-CMM建立的IP）；起源于汽车工业（本质上源于制造业），而当时的汽车工业基本以机械零件为主，少量电子零件为主，所以与CMMI（圈2）的交集比较少，只有相似之处在质量管理的理念上。毕竟都是以提高质量为核心，但管控方式却大不相同，就像HW和SW的关系一样。虽然新版IATF 16949在其范围内特别提到了对“包括嵌入式软件的产品”的限制，但对纯软件和非制造认证的质量控制非常薄弱。

    最后对各个体系做一个总结，我们可以看到，经济全球化和科技的发展，催生了很多领域的体系化建设，包括PACE、CMMI等。所以随着时间的推移和行业的发展，每个系统会衍生出什么样的最佳实践，会发生什么样的变化，让我们在下一章中回答。

    02.

    IPD/APQP/GVDP（实用）

    2.1 系统VS最佳实践

    在实践章节的开始，我们首先讨论系统框架和最佳实践的主题。

    PACE、16949等体系框架都会提出“分项要求”，不会具体结合子行业和企业的特点。

    摘自：2018 年，第 2 部分：

    结合上述体系参考，体系5.4.2.3提到应建立与功能安全和其他相关安全（如网络安全、机械安全等）相关的通信通道。这就是“逐项要求”

    对于企业来说，需要结合“逐项要求”在企业内落地实施最佳实践，如5.4.2.3：

    综上所述，这是实际讨论的基础。接下来我们分享的每一个流程都是在系统框架下的应用和实践。

    2.2 瞳距 ( )

    集成产品开发（简称IPD）是一套产品开发的模型、概念和方法。 IPD的思想来源于美​​国PRTM公司推广的PACE系统框架。关于华为IPD我们日常讨论的比较多，也是研究最多的PACE形式。但 IPD 并不是唯一的 PACE 实践。苹果的ANPP、三星的PLC都是PACE系统框架下的实践。我们今天的文章主要关注华为IPD。

    华为从1998年开始引入IPD，并于1999年引入IBM的IPD咨询，经过培训、设计、试点、推广、优化等，结果表明IPD的实施极大地提升了华为的产品创新能力和产品管理能力。经历：1999年IPD动员会议； 2000年，IPD1.0发布，首批在VMSC6.0试点； 2001年12月，实施R&D%； 2015年11月，IPD TPM/GPMM评价突破3.5

   

    文章来源：

    结合图片我们可以看到，华为的IPD从研发端开始，扩展到市场需求，最后到达交付和服务。

    文章来源：

    如上图所示，华为IPD主要包括客户需求、流程重组、产品重组，这三个方面可以用下面的拆解结构图来呈现：

    文章来源：

    这张图对我学习华为IPD很有帮助。首先，这里面有两点是非常有价值的。首先是产品需要与市场相协调，避免“技术成功，商业失败”。二是产品与技术的协同，实现“技术平台持续优化+高投入产出比”。贯穿始终的是产品开发本身，结合多项目节点+跨职能团队实现交付。

    决定审查和技术审查

    华为IPD里面有决策评审和技术评审，映射了上面提到的第一点和第二点。

    对于很多人关心的概念阶段和策划阶段，我专门做了比较和解释。最明显的就是允许误差，这意味着产品开发团队实际上在产品演示的深度和粒度上存在差异。

    综上所述，华为IPD是一个基于PACE非常成功的流程案例。 IPD、ISC、LTC组合成华为最重要的三大端到端流程，自1998年以来持续帮助华为业务快速增长，同时也成为众多企业学习和模仿的对象。

    2.3 APQP（和计划）

    APQP，前身是福特汽车公司的AQP ( )，被先进的公司用来通过规划来确保质量和绩效。福特汽车公司于 20 世纪 80 年代初出版了第一本供应商高级质量规划手册。 APQP 帮助福特供应商为新产品制定适当的预防和检查控制措施，以支持公司的质量工作。借鉴福特 AQP 的经验教训，北美汽车 OEM 于 1994 年共同创建了 APQP 流程，并随后于 2008 年对其进行了更新。APQP 旨在将所有汽车 OEM 所需的通用规划活动集成到一个流程中。供应商使用 APQP 成功验证新产品和流程并推动持续改进。

    APQP 包括五个阶段：

    图片来源：%.htm

    我们把五个阶段的交付成果彻底拆解。如上图所示，可以看到所有的关系。图纸设计与DFMEA匹配->特殊特性清单->工艺流程图与PFMEA匹配->控制计划->作业指导书->样机制造->试制->MSA/Cpk/Ppk/Cmk-> PPAP

    图片来源：

    APQP相当于8.3.2.1“逐项要求”下的企业实践。具体实施是APQP在企业内部的开展方式。通用汽车、福特汽车和采埃孚等公司则不同。在保证产品交付质量的基础上，APQP最宝贵的财富就是对全公司人员的工作方法和思维进行培训。标准化后，无论人员如何流动，这些方法和经验都可以保留。

    综上所述，APQP是质量管理体系下项目管理过程实践的结合。具有比较规范的阶段和基本的成果和实用性，并在具体企业中实施。就像IPD一样，华为IPD与中兴IPD不同，是通用的。汽车 APQP 与福特 APQP 并不完全相同。我们不专门用任何一家公司的流程来解释APQP流程，因为APQP流程框架是比较详细和完整的，而且每个公司对于APQP本身也没有突出的创新点。

    2.4 国内生产总值 ( )

    GVDP车辆开发流程是通用汽车的全球车辆开发流程，也是汽车领域最知名的开发流程之一。 GVDP是一种描述，定义了汽车从概念设计到产品设计、工程设计到制造，最后转化为产品的整个过程中各业务部门的职责和活动。汽车产品开发流程也是构建汽车研发体系的核心，直接体现了研发模式的思想。

    OEM指的是通用GVDP的版本

    GVDP已成为通用汽车的大动脉和所有相关流程的支柱。我们从通用汽车的招聘网站上可以看到，网络安全工程师职责中的一个关键点就是能够配合GVDP开展网络安全工作。

    GM GVDP VS APQP

    一定有读者特别关心GVDP和APQP的关系？

    我们先回顾一下APQP。 APQP 是针对车辆零部件或服务提供商的质量控制流程。换句话说，它是“针对子部件的质量管理流程，无论是公司内部还是外部”。

    例如，SAGW公司的变速器总成在通用汽车（GM）和上海汽车（SMPV）的GVDP的基础上，结合变速器产品的特点，在现有的APQP开发流程的基础上，形成了一套工艺GPDP； GM（通用汽车））根据GVDP进行内部梳理（APQP），对其供应商进行约束和要求； Volov内部根据Volov GDP对开发供应商和生产供应商进行了APQP映射，并对其供应商进行了约束和要求。要求

    沃尔沃 GDP VS APQP

    综上所述，GVDP（OEM车辆开发流程）是一个更大、更广泛的集合。每个组件都会参考APQP的概念进行设计。如果是内部的“动力总成/技术中心”，就会形成GPDP这样的流程。对于外部供应商来说，它是一个与GVDP匹配的更标准的APQP版本，而对于供应商来说，它是一个内部零件开发流程。

    2.5 各流程综合分析

    上面我们介绍并总结了华为IPD、APQP、通用GVDP这三个实践流程。那么这些过程的概念之间有什么相关性或相似之处吗？我们列出三者之后，概念框图如下所示：

    图中，我们特意保留了上一篇文章中的CMMI，以便更好地比较IPD和GVDP。

   

    最后我们对各个流程进行一下总结和比较。从面向对象和流程结构来看，IPD和GVDP类似，属于同一类型的开发流程，但产品不同。由于汽车工业的历史和高科技工业的历史。 IPD更加兼容软件，同时考虑平台和产品； GVDP 专注于硬件和生产交付。对于 APQP 来说，它更像是专注于硬件的质量管理流程的子集，包含在广泛的 GVDP/GPDP 中。

    03.

    智能网联领域的未来是什么流程体系（展望）

    3.1 智能网联领域特点

    汽车智能网联是科技进步与用户需求共同作用驱动的。这是一场包括交通、城市、生活在内的巨大的产业变革。整个汽车产业及周边产业正面临着巨大的变革和重新分工，这不仅涉及传统整车厂、Tier1、Tier2等，还涉及软件、硬件芯片、智能网联通信行业等一系列企业。新四化、软件定义汽车等都是汽车智能网联发展过程中的建设重点和方向。

    德勤：如何打造面向未来的智能网联汽车

    我们尝试总结和摘录一些关键内容：

    智能网联汽车创新模式：随着数字化对汽车行业的影响越来越明显，可以预见，在不久的将来，汽车的形态将不再局限于交通工具。就像10年前的手机行业一样，汽车行业的参与者现在正站在行业变革的起跑线上。通过对移动互联网产品创新的总结，我们可以发现产品创新一般可以分为三大途径：

    多领域技术创新 技术创新：以机械电子为主要技术的传统汽车，融入了更多技术元素，在技术迭代速度、复合技术、关键零部件集成等方面进入了新阶段，主要包括以下方向：

    软件定义汽车：据麦肯锡测算，车企软件驱动收入占比将从2010年的7%提升到2030年的30%。对于车企来说，销售智能驾驶相关软件将成为汽车新的利润公司。增长点。从汽车制造商的工程结构来看，软件的地位日益重要。根据罗兰贝格、德国工程师协会等披露的数据，以德国车企为例，2017年至2018年汽车软件工程师数量增长了56%，而机械工程师数量增长了56%。大幅下降21%。

    传统汽车主要依靠整车、零部件等硬件销售来获取收入。特斯拉由硬件销售+软件服务组成。与传统硬件收入一次性确认、毛利率较低的情况相比，软件收入具有很强的可持续性。高毛利率的“双高特征”（毛利率预计在70%-80%以上，甚至更高），以及OTA技术变革带来的软件更新属性，可以显着改善驾驶体验和增加客户粘性。

    3.2 智能网联领域的流程系统面临哪些新挑战？

    结合智能网联的特点，我们可以清晰地看到以下特点：

    流程体系必须对“市场管理”和“应对市场变化”有非常强大的支持，以确保开发的产品与市场紧密结合； “需求工程”变得极其重要，“不确定性”管理将是需求工程方面应特别关注的

    流程系统必须能够实现更好的“同步工程”，让尽可能多的环节更加协同； “远期交付”将在很长一段时间内成为主流。如何处理“Pre-SOP交付质量”、“Pre-SOP售后保障”将是系统设计的一大挑战

    传统/APQP在软件和算法业务上会非常困难。毕竟不是从这个方向来的。如何将软件相关的开发流程与传统的基于硬件的开发流程融合起来，实现“软硬件全生命周期”是一个很大的挑战。另一大挑战是“软件与安全”的融合

    终端传感器和在线管理增加了数据量。 “数据驱动流程变革”将是流程体系建设本身管理的新方向，未来企业运营系统能力也将直接由数字化程度决定。

    新四化的技术直接引入了功能安全、网络安全、预期功能安全等相关子风险。如何将安全体系与公司的产品开发、运营管理、质量管理体系有效融合是挑战之一。另外一个方面就是售后服务。安全响应，“安全运营”体系

    3.3 如何进行工艺体系规划和建设？

    这里所说的多工艺系统集成，本质上是科技企业与传统汽车/零部件企业的系统集成，工艺系统与软件、安全系统的集成。

    关于科技公司和传统汽车/零部件公司的系统集成，我们介绍一个对比：

    汽车系统（基于基础的GVDP/GPDP/APQP）与技术系统（基于PACE的IPD）的集成

    理想汽车官网

    猎聘，保定汽车公司招聘

    2、关于流程系统与软件、安全系统的集成，可以理解为传统流程系统如何兼容CMMI/、//等。

    小米汽车招聘

    文远知行招聘

    流程系统能力是大型企业的核心竞争力和生命力。早期的系统更多局限于文本和纸张，导致无法直接承载策略和快速迭代优化。随着数字化步伐的加快，未来的流程系统必须与数字系统接轨。紧密结合的模型，数据驱动决策，系统承载决策，流程系统在其中发挥着纽带作用。

    通用汽车招聘

    小米汽车招聘

    宁德时代招聘

    无论是传统汽车还是新势力，我们都可以看到流程系统的建设与数字化相结合

    流程体系建设需要作为公司中长期发展目标来规划，而不是纸上谈兵。企业数字化转型提升运营能力和系统能力，良好的文化必不可少。华为和通用汽车都有非常好的流程文化。

    特斯拉招聘

    对于流程文化，选择特斯拉招聘是因为我们可以看到以创新+运营能力着称的公司有大量的职位空缺。

    综上所述，汽车智能网联是一个大产业链模式变革的过程。其中每个企业都面临着业务变革。业务变化引发公司流程体系的变化。跨界系统集成和数字化转型是不可避免的。发展过程。